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精选书籍《领导梯队》

来源:欧亿注册公司    发布时间:2019-09-29    浏览次数:

作者:拉姆-查兰等



欧亿咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要,帮助高管们随时随地——拿出5分钟,读完这本书。


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关键词1:赋能的原则 -

领导力进展从三方面展开:工作理念—更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点;领导技能—培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;时间管理—重新分配时间精力资源,决定如何高效工作。


领导梯队之领导力发展的六个阶段:


第一阶段:从管理自我到管理他人(重点是从自己做事转变为带队伍做事)-部门经理

注意事项:这个阶段、最大的挑战来自于工作理念的的转变


第二阶段:从管理他人到管理经理人员(关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理)-部门总监

1、关注其他部门和公司整体的贡献(而非重视个人和部门贡献)。

2、部门总监要有投入足够的时间来做教练辅导工作。


第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门(需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通)-事业部副总经理

1、需要有全局意识、能够兼顾多个部门的需求和利益;

2、需要具备两项新的技能:一方面与其他部门团结协作,另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。

3、必须擅长制定战略,学会适当授权给下属经理。


第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理(重点是转变思考方式,从盈利和长远发展的角度评估计划和方案)

1、需从盈利和长远发展的角度进行评估,为了获得成功,必须改变之前的思考方式。

2、兼顾长远目标和短期目标,取得恰当的平衡。


第五阶段:从事业部总经理到集团高管(必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划)

1、必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划

2、培养事业部总经理

3、评估业务的投资组合策略

4、必须精于评估自己的核心能力,采取冷静客观的态度,评估手中的资源,基于分析和经验做出判断。


第六阶段:从集团高管到首席执行官(必须具备重视外部关系的视角)

1、必须要有远大抱负,同时能够推动公司实现业绩目标,确保长期战略目标的实现。

2、必须具备重视外部关系的视角。

3、必须学会“抓大放小”,聚焦于公司全局性事物。



关键词2:领导梯队模型诊断 -

领导梯队模型为我们提供了一种特有的诊断方式,其他模型在这个方面就略逊一筹。领导梯队模型不是模糊地指出公司缺少年轻领导者的人才储备,它可以帮助你确定问题发生的具体层级,以及这个层级的领导者所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。


这个问题发生在六个层级中的每一层级,特别在以下三个层级最为普遍:

◆一线经理,他们大多数时间都在做员工的工作。

◆事业部总经理,他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。

◆集团高管,他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。


我们将会在很多实例中看到,这些处于不恰当领导层级的领导者大多具备很高潜质,由于他们的才能,被允许跨越了某些特定的经历阶段。在快速的晋升过程中,他们往往遗漏或仓促度过了一些发展阶段,而这些阶段往往能帮助他们建立更高层级所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念。为什么说诊断这些问题非常重要?为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩,公司也仍能照常发展?这里有三个较有说服力的原因。


原因一,即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。比如,一位销售经理把他所有的时间都花在了销售工作上,但是他并没有对销售人员进行有效管理。不管销售人员工作如何努力,也不管销售经理的业绩如何骄人,重要的是,一些必要的工作并没有完成。销售人员也许并没有将工作重心放在增加新的用户方面,他们也可能对那些比较难销售的产品束手无策。虽然短期业绩看起来很不错,但是,对于可持续发展却没有任何帮助。


原因二,每一笔业务交易的成本都在增加。还是回到前面的例子,销售经理的工作职责是管理,但是他实际上却干着单打独斗的活。问题还不止于此,这位销售经理的上司——部门总监,十有八九也正在做着这位销售经理的工作。因此,部门总监也在做着低于他薪水级别的工作。一般来说,在这种情况下,上一级的领导者都会被拉下来填补这一职能上的空缺。这种工作和薪水上的错位对公司来说可能很难摆脱,而且这种错位已经成为“在这种文化中完成任务的方式”。当公司不但接受而且将这种错位制度化之后,真正的工作效率就很难实现了。如果整个公司文化都认同这种错位,那么你如何能识别领导们是否处于错误的层级呢?这是一个巨大的挑战,诊断并且解决它绝非易事。


原因三,员工没有得到正常的职业发展。如果你的上司在做你的工作,你所要面对的就是剩下的“边角料”。一般来说人们会去完成下面一个领导层级中最重要的工作,侵占他们直接下属的最重要职责。如果不进行适当的问题诊断,这种有害的连锁反应将永远无法停止。只有发现了问题的根源,才能找到解决的方法。



关键词3:领导梯队模型教练辅导 -

我们发现,在教练辅导中使用领导梯队模型的一种最佳方式就是采用下述三个问题组成的框架。下面就是在教练辅导课程中需要提出的三个关键性问题以及这些问题的目的:

1、问题:谈谈你的职业发展,你经历的每个职务、工作的具体内容、工作成就、重大挑战和学习状况?目的:找此人人在领导梯队中的位置,此人是否是没有实现某个层级的领导力转型?他是否掌握了每个领导层级的领导技能、时间管理能力、工作理念。

2、问题:谈谈你现在职位工作?你所面临的问题、挑战和成就是什么?你的工作日程是怎样的?要完成现在的工作,你主要依靠哪些技能?你在工作中的信念是什么?目的:确定此人是否了解或者掌了他所处领导层级的领导力技能、时间管理能力、工作理念,或者他是否已经开始了解这些要求?根据他们的问答和客观信息例如上级的看法、360评估等评估此人是否需要进一步的教练辅导。

3、问题:你的职业报负是什么?目的:根据此人现在的状态和他渴望的领导层级确定未来的培养要求。提供为达到该层级要求需要经历的历练,基于第一个问题和第二个问题的答案,向此人表明,你认为他要实现一下个发展阶段的目标是否实际。



关键词4:个人角色的转变 -

实际上,在这个阶段,最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言,他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信,把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。例如,在金融服务业,一线经理发现这种转型非常困难,他们不但要成为出色的业务专家,而且要学会帮助他人高效工作。这些理念与他们作为个人贡献者时获得的成功毫无关系,所以当他们担任经理时,很难顺利实现这种转变。领导技能和时间管理能力容易测评,然而工作理念的评估却要困难得多。有些人表现出好像正在按新岗位要求做出调整,但实际上仍然固守着其作为个人贡献者时的工作理念。只有当上级领导强烈要求他们转变工作理念,或者当他们意识到转变工作理念是获得成功的必要条件时,他们才会主动地转变工作理念和工作方式。



关键词5:新任管理者的转型 -

我们发现,转型可以概括为以下三个方面:

◆界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

◆界定和布置工作,包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。 

◆通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。 

◆建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。



关键词6:部门总监的领导技能 -

以下四种领导技能至关重要: 

◆选拔和培养有能力的一线经理。 

◆让一线经理对管理工作负责。 

◆在各部门配置各种资源。 

◆有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。 



关键词7:用战略思维管理部门 -

(1)无法从项目运作导向转变到战略导向。 

◆缺乏经营业务的整体思维。 

◆缺乏长期考虑(更多关注短期)。

◆缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略。

◆忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划。



关键词8:业务战略思维 -

部门策略思维与业务战略思维大相径庭。显然,后者要求具备更广泛的视野。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素,包括用户、竞争者、人口数据、经济趋势和其他外部利益相关方,例如政府和社区。业务战略必须同时考虑本行业和全球相关事务。



关键词9:整合团队 -

问题的复杂性远远超出事业部总经理个人能够处理的范畴。有些部门经理在依靠个人能力时,可以获得成功,但是,担任事业部总经理却不行。单打独斗就要遭受和卡特琳娜一样的失败。事业部总经理需要把部门经理整合成团队,而不是各行其是。任何公司都有大量的复杂问题,需要运用多种方法综合治理才能解决。一个欧亿平台问题或许也是战略规划和预算问题。事业部总经理要整合强有力的团队并领导它,让每一位成员都高效工作。只有这样,他才能成功地解决遇到的复杂问题。



关键词10:依靠团队解决问题 -

另一种情况是,他们是通过产品或技术来运营业务,而不是通过人员。事业部总经理不是依靠管理团队去处理业务问题,而是亲自处理产品和技术的具体问题,他们仍然处在个人贡献者的状态。这种行为不仅影响事业部副总经理发挥作用,也让事业部总经理自己难以集中精力从事战略性的工作。在这方面存在问题的事业部总经理,是不可能被提拔为未来公司的首席执行官的。然而,有些事业部总经理虽然也是通过管理产品和技术来经营业务,也能进入公司高层,但他们通常是通过猎头公司来实现的。



关键词11:商业环境、个性化、快速响应、领导力驱动 -

今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代,企业需要的关键能力不再是简单地捕捉机会,而是创造机会。企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动,而根本是领导力驱动,也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作,最大限度地激发全体员工的奋斗精神和创造力。



关键词12:领导力转型、工作理念、领导技能、时间管理 -

领导者的每一次晋升都是一次领导力转型,需要从以下三方面展开:

· 工作理念:更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点

· 领导技能:培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力

· 时间管理:重新分配时间精力资源,决定如何高效工作。



关键词13:岗位、基本原则、标准变化 -

岗位应该以结果来定义,这是领导梯队模型的一个基本原则。随着领导层级的提升,领导力要求的标准也在变化,当一项标准达成之后,新的标准随之产生,是公司能够更快地适应不断变化的业务需求和新的市场状况,而不需要进行组织变革。



关键词14:高潜、关键岗位、产出 -

对内来说,欧亿平台部门的重心在于识别拥有高潜质的“明日之星”,把他们安排到关键岗位。这种以“投入”为中心的思路,无法获得真正的成功。反之,欧亿平台部门的工作重心应该放到“产出”上,即真正理解组织和评价,帮助所有的领导者在正确的层级中工作。



关键词14:外部招聘、风险 -

风险最大的外部招聘,发生在那些加盟公司后被提升到比原来工作层级更高职位的领导者身上。



关键词15:欧亿平台部、角色、设计师 -

欧亿平台部在领导梯队建设中扮演者关键角色,但主要是这项工程的设计师,而不是执行者。各级领导才是执行者,他们做出判断,并对成败负责。欧亿平台部门对于领导梯队的架构设计、运用、评价和质量负责。



关键词16:工作潜能、经验、学习、意愿 -

这种未来的工作潜能源自于个人积累的工作能力和经验,它表现为过去取得的成就、对新技能的学习能力,以及解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。



关键词17:团队领导 -

从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一,这通常是第一阶段(从管理自我到管理他人)的一个部分。第二,团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三,团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题(例如完成一个项目),而不包括其他管理职能。



关键词18:管理他人、技能 -

在领导力发展的第一阶段,应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间,使得他们不仅能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他人完成工作。



关键词19:工作理念 -

最大的挑战来自于工作理念的转变。他们必须坚信,把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。



关键词20:管理经理人员 -

第二阶段是纯粹的管理工作。他们不再需要直接作出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理,分配管理工作,评估下属经理以及教练辅导。同时,他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题,并积极地给予支持。



关键词21:管理职能部门 -

管理职能部门的通常是事业部副总经理,同时主管几个相关部门。他们必须管理自身专业以外的其他工作,这就意味着他们必须懂得专业以外的工作,而且还必须学会评估它的价值。他们还需要具备两项新的技能:一方面是与其他部门团结协作,另一方面是基于工作的需要与其它部门争夺资源。



关键词22:事业部总经理 -

从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于,事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案,而是从盈利和长远发展的角度进行评估。事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标,同时兼顾未来3~5年目标的实现。



关键词23:首席执行官 -

首席执行官的领导力需要通过一系列多元化的岗位长期锻炼来培养。最好的培养方法是,为他们的成长设计量身定制的培养路径,在不同岗位锻炼和提升他们各方面的领导才能。




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